4月26日，为期两天的2023（第十三届）汽车服务世界超级大会在上海圆满落幕。快准车服创始人兼董事长蒋仁海先生应邀与会，与到场的80+重磅嘉宾、2000+行业精英共同探讨了当下汽车后市场发展现状，并分享了他对快准如何实现“规模+利润”双增长的真知灼见。
快准车服真的增长了吗？
真的盈利了吗？
面对这个问题，蒋仁海答道：“首先，答案必然是肯定的，而且快准增长得特别多。我们做配件生意，盈利原本是一件很正常的事情，但现在搞得盈利是个稀奇事儿，这点不好。我认为，我们想把业务做到有增长、有盈利，以下几个问题必须要搞清楚。”
第一、干什么？
第二、怎么干？
第三、谁去干？
干什么？
蒋仁海：快准在2015年进入汽车后市场，我认为时机是合适的。那个时候，大多数地方加盟商都在想办法落地，但并没有像现在这样成体系、成品牌、成系统的供应链企业出现。那时候正处于汽车后市场配件供应链细分领域毛利很高、服务很差、质量参差不齐的阶段，快准在这样一个时间点入场很关键。
另外：资本对于一个企业的发展至关重要。众所周知，前几年汽后市场资本还挺热，但这两年资本突然冷下来了。快准在起步阶段便拿到了一波投资，这对我们的快速发展有重大意义，如果靠我们一块钱一块钱地去赚，想要快速建立起快准如今的庞大网络体系，其实是蛮难的。
怎么干？
蒋仁海：快准从入局至今就未曾改变过初心。我们第一天是加盟连锁模式，到今天依旧还是；我们第一天是强控加盟，国际品牌、自有品牌双管齐下，到今天也还是这样。我们以修理厂的需求为出发点，搭建自有供应链体系，让加盟商先赚到钱，这一点，至今也未曾改变。这也是为何我们能在七八年间，做到拥有2000+稳定加盟商的原因。
这个事情怎么干？我个人认为这是创业第一天就规划好的，时至今日也没有变过，未来也将是快准继续坚持去做的事。
谁去干？
蒋仁海：选贤任能，企业领导要有清晰的自我认知。因为人的精力是有限的，想要把一家公司经营好，领导者一定要去思考，自己的哪些能力能为公司的发展带来最大贡献，哪些不足需要其它的人才来提供互补。
就我个人而言，把快准这个企业从“0”开始建立起来，这是我所擅长的。但企业建立起来之后，如何从1成长到100，我清晰地认识到这并非靠我一人就能实现。
所以，我从很早便明白了一件事：快准想要做成几十亿、几百亿规模，就得把班子搭起来，如果公司只让我干一件事情，我只干和人相关的事，即解决谁去干的问题。
为什么能逆势增长？
蒋仁海：回归主题，冰冻三尺，非一日之寒，快准的逆势增长也不是一蹴而就的事。就好比一个人长期不运动，突然让他跑步，肯定是跑不动的。实际上，快准近年来的“逆势增长”是我们加盟商的能力、供应商的能力、总部的组织能力共同累积、共同成长的最好体现。
为什么能盈利？
蒋仁海：“规模增长”与“实现盈利”，这两个词从本质上看其实是一个意思。假如一个企业要追求大的发展，规模不增长很难实现盈利，或者说很难赢大利。
关于快准为何能盈利，以下是我个人的几点看法：第一、快准刚开始的几年一直在追求规模，各项成本都非常高。如今，接近20个仓库建立起来了，2000+服务站建立起来了，我们的整个服务网络的效率得到显著提高；
第二、快准的单站在大多数地方规模都是数一数二的，我们每一个服务站的产值都很高。而且我们每个加盟商的发展质量都很高，这便形成了服务站多点发展，带动快准全面提升的良性循环。
第三、通过几年的发展，通过快准品牌和工厂联合打造，如今，快准自主品牌销售额占了70%左右，毛利自然而然就出来了。
第四、当你有规模时，你的仓储物流成本就可以做得比同行低，你就有和上游谈更深合作的资本。毫不夸张地说，我们目前的仓储物流成本比中国绝大多数的供应链企业都低，我们的仓储物流到服务站，仓库的人效包括物流成本越来越有优势。
机遇与挑战
蒋仁海：纵使燃油车的市场空间还很大，足以支撑我们做到几百亿的规模，但是新能源不能不去考虑。
另外，我们也在积极探索汽配出海。去年11月份，我去了趟东南亚，发现东南亚的国家很小，每一个国家经济、政治、支付、数据都不一样。要知道，在中国创业实际上是很幸福的一件事情，我们有统一的大市场，一款产品在杭州搞明白了，到北京照样能卖，系统搞好了，全中国14亿人全部都能用。在东南亚就完全不行，马来西亚搞出来的体系，可能在泰国就不能用，所以出国的难度相对大一些，但快准的团队仍旧在努力探索合适的出海模式，相信很快也会取得阶段性的成果。
最后我想说，中国市场的内卷程度是无敌的。我深刻感受到，在国内市场拼杀出来的企业，出去也都是高手。我们每个企业能够把自己的主业做扎实，就有机会实现“规模+盈利”的双增长，就有机会去国外开拓更加广阔的新空间。
