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砸1个亿搞新能源,三年3倍增长,华胜揭秘:华胜如何再造-华胜

来源:华胜发布时间:2023-07-27 13:13:32

去年的云山汽修大会上,华胜提出了豪华车维保+新能源业务双轮驱动战略,以及“五年再造新能源领域华胜”的口号。

一年过去了。

华胜总裁周大军给过去的这个时间周期打7分,“去年的速度有点太快了,可能还有点失控。”

自布局新能源以来,华胜在新能源业务上累计投入超过1亿元,其中销服一体业务模型上的投入达到几千万,如今新能源仍处在边走边试的阶段,难免会遇到各种意想不到的问题。

宏观上,华胜从2016年就开始布局新能源业务,抓住了行业红利期,并形成了从售前到售后的全产业服务链条,战略方向并不存在偏差。

站在外部视角,华胜的新能源转型可以用成功来形容。

7分,或许意味着周大军对自身的严格要求,也表明,在新能源的历史节点上,任何战略战术的执行都值得更多的谨慎小心。

投入超1亿,新能源业务占比14.7%

周大军对于双轮驱动战略一直抱持笃定的态度。

“去年,我们对国家政策、产品技术、消费者接受度等几个层面进行研究,得出的第一个结论就是,新能源的崛起迅速且不可逆,这是大趋势,这个一旦确定,你的战略就能确定了。”

事实上,华胜早在2016年就着手钣喷项目的改造,为新能源业务做准备;

2017年,华胜开始集中争取主机厂的新能源授权业务,先后拿到25+家各大主机厂、电池厂及出行公司的授权服务合作。

2021年,华胜成立新能源科技公司,为门店提供项目开发、运营管理、人员培训等体系化支持。

正是基于将近5年的新能源业务积累,以及对宏观趋势的把控,2022年,华胜正式提出豪车专修+新能源服务双轮驱动战略,将新能源业务的战略拉到和传统燃油车同一个高度。

这是一个水到渠成的过程。

周大军直言:“我们成立新能源事业部,就是因为你必须面向未来,否则机会就错过了,现在来看,这个判断一点没错。”

在华胜内部,新能源业务定位于未来的结构性机会,也是第二增长曲线。

在发展策略上,华胜倾向于战略性投入布局,抢占主流新势力新能源合作机会和口碑,同时将传统燃油车积累的资源和能力逐步嫁接或共享给新能源业务。

据了解,自布局新能源以来,华胜在新能源业务上的累计投入超过1亿元,其中在销服一体模式上的投入达到数千万。

目前,华胜的新能源业务覆盖新车销售、授权售后、出行售后、电池服务、充电服务等不同类型,甚至新能源产业园区的运作,建立新能源主机售后授权服务门店186+家、出行售后合作门店25+家、动力电池及充电运营服务21+家,有的门店拥有多个品牌授权。

数据是最直观的呈现。

周大军介绍了从去年5月起始的年度周期的新能源业务数据:“在整个汽修收入结构中,新能源占比达到14.7%,而且这个数据一直在增加。其中,授权业务占比94.4%,非授权5.6%,非授权业务大部分来自于保险公司的推荐。未来,随着体量、车龄、出保等增加,非授权比例一定会慢慢增加。”

宏观上,从2020年开始,华胜新能源售后业务迎来三年三倍的增长。在业务结构中,新能源品牌的单车产值超过2200元,高于BBA品牌;其中,新能源品牌的工时占比和事故维修占比均都明显高于BBA品牌。

从趋势上来看,新能源品牌的售后服务溢价能力更强,无疑为汽车后市场带来了新的增长空间。

经过一年的双轮驱动战略践行,以及在新能源业务上的持续性投入和运营,华胜交出的答卷还是令人满意的。

所有问题归根结底在于组织

在谈及过去一年,扣掉的3分出自哪些方面,周大军主要提及两点,一是投资节奏,二是数字化转型。

“去年的云山汽修大会,行业反响还是比较好的,我们提炼总结出来了销服一体的趋势,现在来看是准确的,但在践行过程中的节奏还需要优化。”

一方面,华胜当下的产业链和主机品牌覆盖有点过广,未能做到很好的聚焦;另一方面,销服一体模式对于品牌、团队、管理模式等多方面都提出了要求。

周大军直言:“我们在销服一体上的投入大概有4000万,但是节奏有点快,没控制好,也没判断好,所以还是交了一点学费。”

另外,受制于个人精力,周大军认为华胜在传统BBA维修和配件数字化转型上,有些方案被耽搁了,有些投入也走了一点弯路,这也导致了扣分。

在外部看来,周大军的自我评价或许过于严格,但这也凸显出他一贯以来喜欢和擅长思考的特点,思考带来反思,反思带来进步。

无论是新能源业务的发展节奏,还是双轮驱动的协同性,抑或数据化转型的进程,在周大军看来,所有问题归根结底都在组织上,“我喜欢一边实践一边思考,很多方向我们都是判断对的,但是要实施的时候,团队组织真的很复杂。”

周大军举了一个例子来证明华胜组织的复杂性:“我们有总部、辖区、大区和门店四个层级,总部又有产品技术、营销、IT三个团队,IT方面有老的ERP团队和数字化转型团队,另外配件也是一个独立的事业部,如今再加上新能源团队,新能源下面还有不同的业务。”

新能源业务的属性和特点,也对华胜的组织提出了新的挑战。

新能源本质上是toB业务,而传统的BBA维修是toC业务,销服一体模式也对新车销售提出了高要求。

“传统toC的人很难做toB的业务,包括如何与上游企业沟通谈判,所以我们请了一些外部的人。这个方向是对的,但是这些人怎么融合,就是一个大命题。”

特别是新能源团队和传统燃油车团队之间的协同,考验着周大军对组织的把控和调整,经过一年的实践,周大军已经明确了思路。

“新能源事业部的人,更多地还是研究主机厂政策,做好关系维护,做好判断和销售。他们可能对线下的售后布局不太熟悉,所以今年针对相关职能,我们也会做一定回调。”

这是一种架构回归式的调整,也凸显出华胜在转型过程中的节奏特点,边走边试,不断找到和接近最优解。

这或许是华胜25年来一直走在行业前列的原因之一。

坚持“五年再造华胜”口号不动摇

过去一年,在新能源业务上,周大军反思的另一个点在于,华胜有点过于注重销售业务。

“我们比较多的精力放在销售上,但这并不是我们擅长的,而且造车品牌太多,内卷严重。所以,我们今年的重心是深耕售后,提高运营效率。”

稳健发展,是这个阶段华胜的主基调。

周大军认为,如今新能源业务呈现出几个特点:“首先,销服一体、售后授权业务在一二线城市的机会已经不多,三四线城市还有一定机会;

其次,新能源出行、事故钣喷、空调、底盘、三电等业务,是当下的确定性机会;

第三,维修服务能力与运营效率,这是新能源售后运营的两大关键;

最后,从2024年开始,行业才会陆续出现新能源出保维修机会。”

基于以上几个判断,华胜制定了今年新能源业务的四个核心策略。

一是品牌聚焦,提升效率。

周大军表示,根据门店的业务情况,今年年初,华胜提出将更多精力放在业务量较大的品牌上,通过精细化运营,平衡客户满意度和效率成本,同时提升三电服务能力,确保核心技术。

二是加大出行业务布局。

在新能源业务中,网约车等出行车队是独立且稳定的业务板块,周大军透露,华胜已经承接有鹏出行、T3出行售后业务,今年1-4月份,华胜签约的出行车辆已经达到1万辆。

作为出行业务的延续,华胜今年目标服务主流客户,在出行规模前20的城市进行开发布局,提供数字化解决方案。

三是探索与经销商集团的合作。

在新能源的冲击下,目前经销商-4S体系也面临巨大挑战,其发挥的职能或许会有所改变。周大军认为:“4S店在场地、工具、设备、人员、销售上具备优势,而华胜最强的还是在售后效率上,如果双方能够协同起来,或许能找到契合点。”

今年,华胜也会尝试与区域头部经销商集团共同投资开发销服一体业务。

四是拓宽衍生业务链条。

在周大军的设想中,电池服务、供应链解决方案等,都是行业痛点,也是华胜可以延伸的业务,这代表着更为广阔的增长前景。

未来是相对明确的,过去也已转变为经验。

在去年的云山汽修大会上,华胜提出了“五年再造华胜”的口号,一年后当下,周大军表示,“去年喊的口号,我们不会轻易去改变。”

这展现了周大军的信心。

与此同时,在具体的数据目标上,周大军又显得比较务实:“5年内,新能源营收能否超过燃油车,这个可能还需要调整,如果销售起来肯定没问题,如果纯粹靠售后,还要面对很多不确定性。”

在不确定性中探寻确定性,是这个时代必备的精神和能力。

大数据时代,解决故障维修的不确定性

在布局新能源的同时,豪华燃油车业务仍然是华胜的传统性优势和壁垒。

周大军判断,未来3-5年是转型新能源的窗口期,而豪华燃油车业务在2030年前仍具生存和发展空间。

事实上,目前豪华燃油车的平均车龄在6年左右,正是轮胎、底盘、变速箱、发动机等深度维修的爆发期,而在华胜的业务结构中,燃油车仍然占据超过80%的份额。

对于华胜来说,传统豪华燃油车的重要性不言而喻。

在周大军看来,相比于其他维修企业,华胜在豪华燃油车上的差异性和核心竞争力体现在深度故障维修上,“我们在故障维修上设计了发动机、底盘、变速箱、空调、电器等五大科室,这个业务具有强技术能力、可复制性弱的特点,也带来了不确定性。”

概率性的损坏是无法预测的,但是周大军认为,在大数据时代,可以解决故障维修背后的不确定性,这也是为什么华胜一直强调和投入数字化的主要原因。

周大军介绍,从2014年开始,华胜就着手建立大数据模型,“我们把进场维保的车辆关联到它的车架号以及整个EPC,里面的零部件配件就出来了。因为我们有大量的应用场景,所以数据做好之后,底层的产品和项目会自动匹配出来。”

从2014年到2023年,华胜大数据平台已经积累242个车辆品牌数和超过1万个标准车型,有效VIP库超过300万,有效车型配件数超过3.1亿,维修项目数据库数据超过2849亿,有效维修项目组数超过49万,日均服务次数超过25万。

“我们有一个渗透率平均值倍数的概念,这个数值越高,表明该车型该部件越容易损坏,比如宝马的某个车型,查看到渗透率平均值倍数,就能抓取损坏的程度和机会,以及背后的产值。”

2014至今,华胜在数字化上的投入已经超过3个亿,周大军体会到了其中的艰辛:“数字化改造需要对整个业务场景重新定义,让数据在业务当中产生,反向用来支撑业务,所以数字化是一个非常复杂的过程,还要不断细化。”

据介绍,今年5月,华胜新的SaaS化汽修门店运营系统已经在广州两大旗舰店正式运行,并希望明年推广到全国。

无论是数字化改造,还是新能源探索,背后都暗藏着巨大的风险,华胜交过不少学费,但也为整个行业奉献了最真实的实践和经验。

正如周大军所说:“一路走来,我们取得过一些成果,也交了很多学费,内心还是很坦然,因为这段路还很长。”

“行业不能散下去,是时候开放了”

当然,汽车后市场是一个赛道宽阔的行业,很多路途并不是一个人或一家企业就能走到底的。

这或许是华胜每年坚持举办云山汽修大会的原因之一:希望将自己的经验分享给整个行业,并试图找到与行业不同角色之间合作的可能性。

细算下来,从2013年第一届开始,今年云山汽修大会已经来到十一届。

云山汽修大会对于华胜的意义,周大军曾经解释,不仅仅是行业交流、品牌传播,也是对华胜自身的一种激励,“确立目标,逼迫自己不断向前,找到更多合作机会。”

在今年的会场上,周大军告诉汽车服务世界:“接下来,产业需要更多整合,而不能这么散下去,再散下去,谁都活不好,这也是为什么华胜一直强调开放。”

周大军对于开放的执着,也源于他对行业现状的观察。

一方面,经销商-4S体系在新车销售受阻的情况下,近况并不乐观,“目前市面上非主流BBA类的4S店,70%-80%已经很难盈利,甚至很多4S店已经空出场地,产能严重不饱和,他们面临转型的压力。”

另一方面,在新能源的冲击下,中小维修企业的机会并不多,周大军认为:“对于中小门店来说,洗美、轻改等还可以,轮胎还有一点机会,到底盘已经机会不大了,因为涉及到安全问题,有高压电,一般的车主不敢随便去一家夫妻店。”

虽然困难不少,但每家企业,每种业态都拥有各自的特点,比如4S店在设备、场地、人员、销售等层面有优势,中小门店在地理位置、客情关系上建立了壁垒,他们和华胜之间都可以形成协同关系。

“我们可以把出行、授权等新能源业务拿出来与大家合作,发挥各自优势,核心就是把产能过剩下来的资源盘活,这样才能实现最大价值。”

据周大军透露,华胜已经在广州和广物汽贸谈具体的合作点,走出了第一步。

更进一步,在今年的云山汽修大会上,华胜也发布了全新的产业生态共同体策略,启动城市合伙人、产品项目创客合伙机制等,并开放北京、石家庄、成都、武汉、西安等21个城市,希望链接更多优质产业伙伴及资源。

“让天下没有难开的修理厂”一直是华胜的终极追求,从1998年到2023年,成立25年的华胜,不仅仅是一家独立的企业,而已经成为整个行业的华胜。

 

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